在全球商业环境经历前所未有的动荡之际,HR 的角色正在发生根本性的转变。数字化浪潮、人口结构变迁、全球化的人才争夺战以及不断变化的员工期望,共同构成了一股强大的颠覆性力量¹。在这一背景下,领先的企业不再将 HR 仅仅视为一个支持性或行政性的职能部门,而是将其视为驱动业务增长、塑造企业文化和构建可持续竞争优势的核心力量。HR 的使命已经从传统的“服务交付”演变为战略性的“价值创造”³。

本报告旨在为“极帜奖 (OneFlag Awards)”的评选提供一个严谨、全面且具备前瞻性的评估框架。我们的目标是超越传统的、基于流程效率的评估方法,建立一套能够识别并表彰那些真正将人力资本战略与企业核心战略深度融合,并通过创新实践为组织带来可衡量业务影响的 HR 团队。这个框架不仅用于评选优胜者,更旨在为所有参与企业提供一面镜子,帮助其审视自身 HR 能力的成熟度,并指明通往卓越的路径。它旨在识别那些不仅高效执行任务,而且积极驱动可持续业务表现和创造卓越人才优势的团队³。

1.2. HR 卓越的四大维度:我们的整合模型

为了系统性地评估 HR 的战略价值和运营效能,我们构建了一个包含四大核心维度的整合评估模型。该模型认为,HR 卓越并非单一维度的成就,而是多个层面能力均衡发展的综合体现。这四个维度相辅相成,共同构成了一个卓越 HR 团队的全貌。

维度一：战略协同与业务伙伴关系(Strategic Alignment & Business Partnership)

该维度评估 HR 工作的“为何做”。它探究人力资源战略在多大程度上与企业整体战略融为一体,HR 团队是否能够理解业务、参与决策,并作为值得信赖的顾问为高层领导提供基于数据和洞察的战略性建议。

维度二：运营模式与组织敏捷性 (Operating Model & Agility)

该维度评估 HR“如何做”以交付价值。它审视 HR 职能部门自身的组织架构、流程设计和资源配置方式,判断其是否具备足够的效率、适应性和敏捷性,以快速响应内外部环境的变化,并为员工和业务线管理者提供卓越的服务体验。

维度三：人才与员工体验全生命周期 (Talent & Employee Experience Lifecycle)

该维度评估 HR 工作的“做什么”。它全面考察 HR 团队在吸引、发展、激励和保留人才等各个环节的实践能力,衡量其是否能够管理好从候选人到离职员工的端到端旅程,从而最大化人才价值。

维度四：基础赋能要素——技术、数据与分析(Foundational Enablers - Technology, Data & Analytics)

该维度评估驱动现代 HR 工作的“工具与智能”。它衡量 HR 职能的数字化和数据分析能力的成熟度,判断其是否能够有效利用技术平台、数据洞察和人工智能来提升决策质量、优化流程效率和创造个性化的员工体验。

1.3. 融合全球最佳实践

本评估模型并非凭空创造,而是建立在对全球顶尖管理咨询公司和权威人力资源机构的最佳实践进行系统性研究和提炼的基础之上。它融合了多家机构的核心思想,确保了评估的全面性、权威性和前沿性。

麦肯锡(McKinsey & Company)

其经典的 7-S 模型为“战略协同”维度的评估提供了坚实的理论基础,确保战略、结构和系统之间的一致性。同时,麦肯锡提出的五种 HR 新运营模式原型(Ulrich+、敏捷型、员工体验驱动型、业务领导者驱动型、机器驱动型)为“运营模式与敏捷性”维度的评估提供了具体的参照标准。。

波士顿咨询(Boston Consulting Group, BCG)

其优雅的“预见(Anticipate)、吸引(Attract)、发展(Develop)、激励(Engage)”四维人才战略框架,完美地构成了我们“人才与员工体验全生命周期”维度的核心结构。BCG 对基于技能的战略性劳动力规划的强调,也深刻影响了该维度的评估重点。

德勤(Deloitte)

其“高影响力 HR”(High-Impact HR)模型所倡导的核心原则——聚焦业务成果、保持敏捷、运用设计思维和数字化洞察——贯穿了我们整个评估框架,尤其强化了对 HR 业务价值贡献的衡量。

高德纳(Gartner)

其实用的成熟度模型和对标(Benchmarking)理念,是我们评分量表和等级划分方法论的直接灵感来源。这使得我们的评估不仅是定性的判断,更是可量化的衡量¹⁵。

美国人力资源管理协会(SHRM)

其“应用技能和知识体系”(Body of Applied Skills and Knowledge, BASK)确保了我们的框架根植于行业公认的、全面的 HR 专业知识领域,覆盖了从人才获取到员工关系、从商业敏锐度到道德实践的方方面面,保证了评估内容的专业性和完整性¹⁷。

通过整合这些业界领先的思想,我们构建了一个既有理论高度又具实践指导意义的评估体系,能够全面、客观地衡量 HR 团队的卓越水平。

表1:HR 卓越评估框架摘要

维度	核心目标	关键评估领域	主要理论基础
战略协同与业务伙伴关系	衡量HR作为业务成果战略驱动者的角色和影响力。	商业敏锐度、战略规划参与度、高管咨询、业务影响力衡量。	麦肯锡7-S 模型、德勤高影响力 HR模型、SHRM 商业敏锐度与咨询能力。
运营模式与组织敏捷性	评估 HR职能的结构、流程和资源的适应性与效率。	HR组织架构、流程设计方法、资源配置模式、变革管理能力。	麦肯锡五大运营模式、美世目标互动模型(TIM)、敏捷管理原则。
人才与员工体验全生命周期	评估 HR 在端到端人才旅程中的核心交付能力和价值创造。	战略性劳动力规划、人才吸引与招聘、学习与发展、全面薪酬、员工敬业度与保留。	BCG 人才战略框架(预见、吸引、发展、激励)、SHRM“人员”知识域。
基础赋能要素——技术、数据与分析	评估驱动现代 HR职能的数字化基础设施和智能决策能力。	HR技术平台、数字化工作场所体验、数据治理与分析、人工智能(AI)应用。	德勤数字化HR、麦肯锡机器驱动模型、Gartner 成熟度模型、BCG 数字化转型洞察。

本问卷是评估流程的核心工具。其设计旨在通过一系列结构化问题,系统性地诊断极帜奖(OneFlag Awards)参评企业 HR 团队在四大维度上的能力成熟度。问卷以单项和多项选择题为主,旨在简化填写过程和后续评估的复杂性。对于部分关键问题,我们要求提供佐证材料,以确保评估的客观性和准确性。

2.1. 填写说明

请参评的HR 团队负责人或指定代表,根据贵公司在过去一个财年的实际情况,选择最符合的选项。我们鼓励您在团队内部进行讨论,以确保答案的准确性。对于标注“(需提供佐证材料)”的题目,请准备好相关文件(如战略规划文档、流程图、数据报告、系统截图等),评选委员会有权在后续评审环节要求查阅。所有提交的资料将被严格保密,仅用于本次奖项评选。

2.2. 维度一:战略协同与业务伙伴关系(共12题)

本部分旨在评估 HR 战略与企业战略的融合深度,以及 HR 作为业务伙伴的价值贡献。

2.3. 维度二:运营模式与组织敏捷性(共13题)

本部分旨在评估 HR 职能自身的组织效率、流程设计理念和对变化的响应能力。

2.4. 维度三:人才与员工体验全生命周期(共14题)

本部分是问卷的核心,全面考察 HR 在人才管理各个环节的实践水平和对员工体验的关注程度。

2.5. 维度四:基础赋能要素——技术、数据与分析(共10题)

本部分旨在评估 HR 的数字化水平和利用数据驱动决策的能力,这是现代 HR 职能的核心竞争力。

表2:HR 卓越诊断完整问卷

题号	问题内容	选项	佐证提示
维度一:战略协同与业务伙伴关系
1.1	HR战略的制定过程在多大程度上与公司整体业务战略相关联?	A. HR 战略独立于业务战略制定,主要关注内部合规和行政效率。 B. HR 战略在业务战略发布后制定,旨在支持业务战略的执行。 C. HR 战略与业务战略同步制定,HR 负责人参与部分业务战略讨论。 D. HR 负责人是公司战略规划委员会的核心成员,人力资本议题是业务战略制定的关键输入。 E. HR 利用预测性人才分析和市场洞察,主动影响和塑造公司长期业务战略的方向。
1.2	HR负责人(如 CHRO)在公司最高决策层(如执行委员会)中的角色是什么?	A. 不参与最高决策层会议,仅作为信息接收方。 B. 定期向最高决策层汇报 HR 运营指标(如招聘、离职率)。 C. 作为常规成员参与会议,主要就人事相关议题发表意见。 D. 作为战略伙伴参与所有业务决策讨论,从人才和组织角度提供关键见解。 E. 主导关于组织文化、组织能力和未来工作模式等关键战略议题的讨论,并推动决策。
1.3	HR团队如何运用商业和竞争环境分析来指导其工作?¹⁸	A. 很少或不进行正式的商业环境分析。 B. 关注宏观经济数据和劳动力市场报告。 C. 定期分析竞争对手的人才策略和薪酬福利水平。 D. 系统性地分析行业趋势、商业模式变化,并将其转化为对人才技能和组织能力的需求预测。 E. 构建了动态的竞争情报系统,能够实时调整人才战略以应对市场变化和竞争对手的行动。	(需提供佐证材料)可提供相关分析报告或会议纪要的匿名化样本。
1.4	公司如何衡量HR举措对业务成果的贡献?	A. 主要衡量 HR 活动本身的完成度(如完成招聘数量、培训场次)。 B. 衡量 HR 效率指标(如招聘周期、招聘成本)。 C. 将 HR 指标(如员工敬业度、离职率)与业务部门的绩效指标进行关联性分析。 D. 建立了清晰的分析模型,能够量化特定 HR 项目(如领导力发展)对业务 KPI(如销售增长、客户满意度)的直接影响(ROI)。 E. HR 的价值贡献被整合到公司的整体价值链分析中,人力资本被视为驱动财务表现的关键无形资产进行管理和报告。	(需提供佐证材料)可提供 HR项目 ROI 分析报告或相关数据仪表板截图。
1.5	在推动重大业务变革(如数字化转型、新市场进入)时,HR的角色是什么?	A. 主要负责变革后的人员安置和沟通工作。 B. 负责招聘新技能人才和提供相关培训。 C. 参与变革项目,负责组织架构调整和变革沟通管理。 D. 从项目初期就深度介入,主导变革对组织文化、领导力、员工能力和工作方式的影响评估与设计。 E. 作为变革的核心驱动者之一,与业务、IT 等部门共同领导变革,并负责构建支持新业务模式的敏捷组织和人才生态系统。
1.6	业务线管理者在多大程度上将 HR视为解决复杂业务问题的战略伙伴?	A. 主要将 HR 视为处理员工关系和行政事务的支持部门。 B. 在遇到招聘、薪酬等具体人事问题时会咨询 HR。 C. 会邀请 HR 参与业务部门的年度规划会议。 D. 主动寻求 HR 在团队建设、人才发展和组织设计等方面的战略性建议。 E. 将 HR 业务伙伴(HRBP)视为其管理团队不可或缺的一部分,共同承担业务目标的达成。
1.7	HR预算的审批依据是什么?	A. 基于上一年的预算进行微调。 B. 基于各 HR 模块(招聘、培训等)的活动计划。 C. 基于对标数据和行业平均水平。 D. 与公司年度战略重点紧密挂钩,预算被分配给能够直接支持关键业务目标的HR项目。 E. 采用动态预算或基于投资组合的管理方法,根据业务优先级和项目预期回报灵活分配资源。
1.8	HR团队对公司的财务报表和核心业务指标(如利润率、客户生命周期价值)的理解程度如何?	A. HR 团队成员普遍不了解财务和业务指标。 B. 少数高级 HR 管理者了解基本的财务概念。 C. HRBP和核心人才被要求学习和理解其所支持业务部门的关键指标。 D. HR 团队定期接受业务和财务知识培训,能够用商业语言沟通 HR项目的价值。 E. HR 分析中普遍使用财务和业务数据,团队能够构建人力资本投资如何驱动财务回报的商业论证。
1.9	公司如何定义和塑造其独特的组织文化? HR 在其中扮演什么角色?	A. 公司文化没有明确定义,顺其自然发展。 B. 公司有明确的价值观,但主要停留在口号和宣传层面。 C. HR 负责通过各种活动和沟通来宣传和推广公司文化。 D. HR 主导文化诊断和定义过程,并将文化要求嵌入到所有 HR 流程中(如招聘、绩效、晋升)。 E. HR 与高层领导共同将文化塑造视为核心战略,利用数据分析持续监测文化健康度,并推动领导者行为的转变以体现期望的文化。
1.10	在进行并购或组织重组时,HR在尽职调查阶段的介入程度如何?	A. 不参与尽职调查,仅在交易完成后介入。 B. 参与尽职调查,但主要关注薪酬福利的合规性与对等合并。 C. 对目标公司的组织架构、关键人才和HR 政策进行评估。 D. 主导文化兼容性评估和关键人才保留风险分析。 E. 深度参与交易决策,其关于文化整合难度和人才协同效应的评估是决定交易是否进行的关键因素之一。
1.11	HR团队向业务部门提供的咨询服务模式是?	A. 反应式:等待业务部门提出问题后提供解决方案。 B. 标准化:为常见问题提供标准化的HR产品和服务。 C. 定制化:根据不同业务部门的需求提供定制化的解决方案。 D. 诊断式:主动诊断业务部门的组织和人才问题,并提出前瞻性建议。 E. 共创式:与业务部门组成联合团队,共同设计和实施解决复杂业务挑战的组织和人才方案。
1.12	公司高层领导对 HR 职能的长期愿景是什么?	A. 成为一个高效、合规的行政服务中心。 B. 成为支持业务增长的可靠合作伙伴。 C. 成为员工关系和企业文化的守护者。 D. 成为组织能力和人才发展的战略引擎。 E. 成为公司在人才市场上获得决定性竞争优势的源泉,并引领未来工作方式的变革。
维度二:运营模式与组织敏捷性
2.1	以下哪种描述最贴切地反映了贵公司HR职能的组织结构?⁷	A. 传统的通才模式,HR人员负责所有HR 事务。 B. 经典的三支柱模式(HRBP、COE、SSC),各司其职,边界清晰。 C. 优化的三支柱模式(Ulrich+),HRBP 承担更多执行责任,COE 更精简。 D. 敏捷型模式,HR 资源被组织成跨职能的“敏捷部落”或“产品小组”,围绕员工旅程或战略项目工作。 E. 混合模式,根据业务特性,部分采用敏捷团队,部分由业务领导者驱动,并由强大的数据和技术平台支持。	(需提供佐证材料)可提供 HR组织架构图。
2.2	当出现新的、跨领域的战略性HR项目时,资源是如何被调动的?⁹	A. 依赖现有人员在常规工作之外挤出时间完成。 B. 从各部门临时抽调人员组成项目组,项目结束后返回原岗位。 C. 有专门的项目管理办公室(PMO)来协调资源。 D. 拥有一个灵活的“资源池”(flow-to-work pool),其中的专家可以根据业务优先级动态地分配到不同的项目中。 E. 资源分配完全敏捷化,由一个高级别的“产品负责人”团队根据季度业务目标,将资源(人力和预算)分配给价值最高的项目群。
2.3	HR 内部的流程和制度在多大程度上实现了简化和赋能?	A. 流程复杂,审批环节多,以风险控制为主要导向。 B. 流程标准化,但仍有较多文书工作和手动环节。 C. 流程持续优化,以提升 HR 自身的工作效率为目标。 D. 基于“设计思维”,从员工和管理者的视角出发,重新设计流程以消除摩擦点,强调用户体验。 E. 奉行“最简化原则”,除法律合规要求外,最大限度地减少硬性政策,通过赋能工具和提升管理者能力来替代僵化的流程管控。
2.4	业务线管理者在多大程度上被赋能以处理日常的人事管理工作?⁸	A. 管理者几乎所有人事问题都需要依赖 HR 来解决。 B. HR 为管理者提供政策指导和建议。 C. 管理者可以使用自助服务系统来处理一些简单的行政任务(如休假审批)。 D. 管理者被授予更大的决策权(如招聘、薪酬调整的建议权),并获得相应的工具、数据和培训支持。 E. 管理者拥有自己团队的人事管理预算(如招聘、培训、团建),并对团队的人才结果(如敬业度、保留率)负首要责任,HR 的角色是顾问和教练。
2.5	HR团队如何应对快速变化和不确定性?	A. 严格遵循年度计划,对计划外的需求响应较慢。 B. 能够处理紧急事务,但会打乱正常工作节奏。 C. 采用季度或半年度的规划周期,以增加一定的灵活性。 D. 普遍采用敏捷工作方法(如 Scrum, Kanban),能够快速迭代和交付最小可行产品(MVP)。 E. 组织本身具备“反脆弱”能力,能够从混乱和变化中学习和获益,将外部冲击转化为组织创新的机会。
2.6	HR 服务的交付模式是怎样的?	A. 所有员工获得完全相同的标准化服务。 B. 根据员工层级提供差异化的服务。 C. 根据业务部门的重要性提供差异化的服务。 D. 基于“客户细分”理念,为不同员工群体(如关键人才、新经理、远程员工)设计和提供差异化的服务组合。 E. 实现“千人千面”的超个性化服务,利用技术和数据为每位员工提供独特的、与其个人需求和职业发展路径相匹配的互动和支持。
2.7	HR团队内部的协作方式是怎样的?	A. 部门墙明显,主要通过邮件和正式会议进行沟通。 B. 不同的职能模块(COE, BP)之间有定期的沟通机制。 C. 鼓励跨模块协作,但主要依赖项目制的临时安排。 D. 普遍使用在线协作平台,信息透明度高,跨职能团队协作是常态。 E. 组织结构本身就是流动的、网络化的,团队成员根据任务需求自由组合,形成“团队的团队”(Team of Teams)。
2.8	HR团队自身的技能更新和学习情况如何?¹¹	A. 很少有正式的团队学习和发展计划。 B. 鼓励个人参加外部培训和考取证书。 C. 每年有固定的团队培训预算和计划。 D. 系统性地对 HR 团队进行未来所需技能(如数据分析、设计思维、敏捷项目管理)的再培训和提升。 E. 建立了持续学习的文化和机制,HR团队本身就是一个学习型组织,能够快速吸收和应用最新的理论与技术。
2.9	HR 共享服务中心(SSC)的定位是什么(如果存在)?	A. 一个处理基础行政事务的后台呼叫中心。 B. 一个标准化的交易处理中心,注重效率和成本控制。 C. 逐步引入自动化(RPA)来提升效率。 D. 一个整合的“运营服务”平台,不仅处理交易,还提供数据洞察和优化的员工体验。 E. 一个由 AI 驱动的、主动服务的“数字员工”团队,能够预测员工需求并提供解决方案,人工服务则专注于处理复杂和高情感价值的咨询。
2.10	HR团队如何收集和响应内部客户(员工和管理者)的反馈?	A. 很少主动收集反馈,主要通过投诉和个案了解问题。 B. 每年进行一次HR 服务满意度调查。 C. 在关键服务节点(如入职后、培训后)设置反馈渠道。 D. 采用 NPS(净推荐值)等工具,持续、实时地衡量客户体验,并有专门的团队负责分析和改进。 E. 将用户反馈和共同创造(Co-creation)深度融入 HR 产品和服务的设计开发全过程,用户不仅是反馈者,更是设计者。
2.11	在HR职能内部,COE(专家中心)和HRBP(业务伙伴)的关系是怎样的?	A. COE 制定政策,BP负责执行,关系是单向的。 B. BP 向 COE 反馈业务需求,COE 提供解决方案,存在一定的“来回拉扯”。 C. BP 和 COE 在重大项目上紧密合作。 D. 边界模糊化,部分 COE 专家直接嵌入业务或敏捷团队,部分资深 BP 发展出专业领域的“功能性尖峰”(functional spikes)。 E. 传统的 COE 和 BP 角色被解构,重组成围绕特定价值流(如“人才吸引”、“领导力发展”)的端到端负责的团队。
2.12	公司在多大程度上利用外部生态系统(如自由职业者平台、专业服务机构)来增强HR能力?	A. 仅在需要时外包一些非核心的行政任务。 B. 与传统的猎头和培训供应商有稳定的合作关系。 C. 战略性地外包某些 HR 职能模块(如薪酬计算、福利管理)。 D. 积极利用数字化的“按需人才平台”(On-Demand Talent Platforms)来获取高度专业的技能,以支持项目工作。 E. 构建了一个开放、动态的人才生态系统,能够无缝地整合内部全职员工、外部专家、自由职业者和合作伙伴,以最敏捷的方式完成组织目标。
2.13	HR团队在推动和管理组织变革方面的成熟度如何?	A. 变革管理被视为沟通和培训。 B. 使用标准的变革管理模型(如 ADKAR)来规划变革流程。 C. 能够识别和管理变革中的利益相关者和阻力。 D. 将变革管理视为一项持续的组织能力,HR 能够教练和赋能业务领导者来领导他们自己的变革。 E. HR 主导构建了“永远在线的转型能力”(always-on transformation capability),使组织能够持续适应和引领市场变化,而非被动应对。
维度三:人才与员工体验全生命周期
3.1 预见 (Anticipate)
3.1.1	公司如何预测未来所需的人才和技能?⁵	A. 主要依赖业务经理根据短期需求提出招聘申请。 B. HR 部门根据公司年度业务目标,进行粗略的人员编制规划。 C. 进行定期的、基于职位的劳动力规划,预测各部门的人员数量缺口。 D. 采用战略性劳动力规划(Strategic Workforce Planning),系统性地分析未来3-5年的业务战略,并识别出关键的技能差距。 E. 利用 AI 驱动的技能模型和人才市场数据,进行动态的、基于技能的(Skills-based)劳动力规划,能够预测新兴技能的需求并主动制定“构建、购买、借用或机器人替代”的策略。	(需提供佐证材料)可提供战略性劳动力规划报告的匿名化摘要。
3.2 吸引 (Attract)
3.2.1	贵公司的雇主价值主张(EVP)是如何定义和传达的?	A. 没有明确的EVP。 B. EVP 主要体现在招聘广告和宣传材料中。 C. EVP 是基于对公司优势的内部讨论而定义的。 D. 通过内外部调研,系统性地构建了与公司目标、文化和人才战略相一致的、有吸引力的EVP,并通过多渠道整合传播。 E. EVP 是动态和个性化的,能够根据不同的人才群体(如技术人才、销售精英)调整和突出不同的价值点,并且在员工的全生命周期中得到持续兑现和体验。
3.2.2	招聘流程的核心衡量指标(KPI)是什么?²⁵	A. 招聘数量和完成率。 B. 招聘周期(Time-to-Fill)和招聘成本(Cost-per-Hire)。 C. 招聘渠道的有效性。 D. 新员工的早期离职率(Early Turnover)和招聘质量(Quality of Hire,如新员工绩效表现)。 E. 衡量新员工达到完全生产力所需的时间(Time to Productivity)以及招聘对业务增长的贡献度。	(需提供佐证材料)可提供招聘KPI仪表板截图。
3.2.3	候选人体验在招聘流程中处于什么地位?	A. 招聘流程主要为面试官和HR的便利而设计。 B. 关注基本的礼貌,如及时通知面试结果。 C. 努力优化关键节点(如面试安排、Offer 沟通)的体验。 D. 将候选人视为客户,系统性地设计和管理从申请到入职的全程数字化、无缝的候选人旅程(Candidate Journey)。 E. 即使对于未被录用的候选人,也致力于提供积极的体验,将其转化为公司的品牌拥护者,并利用数据分析持续优化体验。
3.2.4	公司在人才寻源(Sourcing)方面采取了哪些策略?	A. 主要依赖在线招聘网站和招聘会。 B. 建立了内部推荐计划。 C. 主动进行人才库建设和管理。 D. 采用多渠道、整合的寻源策略,包括社交媒体招聘、校园合作、行业活动等。 E. 采用“雇佣 - 培训 - 部署”(Hire-Train-Deploy)模式,与教育机构合作培养未来人才,并利用数据分析精准定位和激活“隐藏”的人才池。
3.3 发展 (Develop)
3.3.1	公司的学习与发展(L&D)理念是什么?	A. 学习被视为员工个人的责任。 B. 公司提供一系列可选的培训课程目录。 C. L&D 计划与公司的能力模型和绩效评估结果挂钩。 D. 强调“在工作中学习”(Learning in the flow of work),提供情境化、碎片化、即时可用的学习资源(如微课、知识库)。 E. 建立了一个“持续学习”(Always-on Learning)的生态系统,通过AI 推荐个性化学习路径,鼓励员工通过项目实践、导师指导、跨界分享等多种方式发展,并将学习成果与职业发展紧密结合。
3.3.2	公司如何评估培训项目的有效性?	A. 主要通过学员的满意度反馈。 B. 评估学员对知识的掌握程度(如考试)。 C. 评估学员在培训后行为的改变(如通过360 度评估)。 D. 评估培训项目对团队或业务绩效的直接影响(如生产力提升、错误率下降)。 E. 将学习投资视为战略性投资,通过严谨的商业案例分析和控制组对比,衡量其对关键业务成果的长期 ROI,并据此调整 L&D 战略。
3.3.3	公司的绩效管理体系是如何运作的?	A. 每年一次的绩效评估,主要用于决定薪酬和晋升。 B. 采用目标管理(如 MBO, KPI),并进行年中和年终两次评估。 C. 引入了持续反馈和对话的元素,鼓励管理者和员工进行更频繁的沟通。 D. 绩效管理体系的重点从“评估”转向“发展”,强调前瞻性的目标设定(如 OKR)、实时反馈、优势识别和个人发展计划。 E. 绩效管理被视为一个动态的、赋能的系统,与人才盘点、继任计划、职业发展完全整合,并利用数据分析来识别高潜人才和提升团队整体表现。
3.3.4	公司为员工提供了怎样的职业发展路径和机会?	A. 职业发展主要是指在管理序列上的晋升。 B. 提供了管理和专业技术两条发展通道(双通道)。 C. 公布了清晰的职位体系和晋升标准,员工可以了解发展方向。 D. 建立了内部人才市场(Internal Talent Marketplace),员工可以看到内部的各种项目机会和岗位空缺,并根据自己的技能和兴趣进行申请,鼓励内部流动。 E. 职业发展是完全个性化和非线性的,公司帮助员工构建“技能组合”,支持他们在不同职能、项目和角色之间灵活转换,实现“网格化”职业发展。
3.4 激励 (Engage)
3.4.1	公司的全面薪酬(Total Rewards)策略是如何设计的?	A. 薪酬水平主要参考市场平均水平,福利以满足法规要求为主。 B. 薪酬与个人绩效紧密挂钩,福利项目比较丰富。 C. 薪酬策略旨在吸引和保留特定类型的关键人才。 D. 全面薪酬体系包括了对员工有意义的各种元素,如薪酬、福利、认可、工作生活平衡和职业发展机会,并强调其内在联系。 E. 采用“弹性”和“个性化”的全面薪酬方案,允许员工在一定额度内根据自己的需求(如家庭状况、年龄阶段)选择不同的薪酬和福利组合。
3.4.2	公司如何衡量和提升员工敬业度?	A. 很少或不进行敬业度调查。 B. 每年进行一次全面的敬业度调查,并向管理者发布报告。 C. 除了年度调查,还使用脉冲调查(Pulse Survey)来更频繁地了解员工状态。 D. 敬业度管理是一个闭环系统:调查- 分析- 行动- 跟踪。HR 赋能管理者,使其能够理解自己团队的报告并制定有效的改进计划。 E. 敬业度被视为一个动态的、多维度的体验指标(包括归属感、幸福感、成长感等),通过多种渠道(如调查、情绪分析、焦点小组)持续倾听员工声音,并由 AI 驱动的分析引擎识别关键驱动因素和潜在风险²⁷。
3.4.3	公司如何识别、发展和保留高潜力人才?	A. 主要依赖管理者的主观判断。 B. 有正式的人才盘点和九宫格(9-Box Grid)评估流程。 C. 为高潜力人才提供专门的发展项目(如领导力培训、轮岗)。 D. 建立了系统性的继任者计划,并为关键岗位储备了多层级的候选人。 E. 高潜力人才的管理是动态和开放的,不仅关注“潜力”,更关注其“影响力”和“学习敏锐度”,并为其提供挑战性的“加速器”项目和高管导师的直接辅导。
3.4.4	公司的领导力模型和领导者发展方式是怎样的?	A. 没有统一的领导力模型。 B. 有明确的领导力素质模型,并用于领导者评估。 C. 提供分层级的领导力培训课程。 D. 领导力发展是一个持续的旅程,融合了 70-20-10 原则(70% 在岗实践,20% 向他人学习,10% 正式培训)。 E. 倡导和培养“生成型领导者”(Generative Leaders)或“服务型领导者”,他们能够创造心理安全感、赋能团队、激发创新,HR通过教练、行动学习和社群等方式支持领导者的持续成长。
3.4.5	公司在多元、公平和包容(DEI)方面的实践处于哪个阶段?¹⁸	A. 主要关注合规,避免歧视。 B. 开展了一些DEI 相关的活动和培训。 C. 设定了多元化的量化目标(如女性管理者比例),并定期追踪。 D. DEI 理念被整合到所有人才流程中,致力于创造一个公平的竞争环境和机会。 E.“包容”被视为核心文化特质和业务驱动力,公司致力于创造一个让每个员工都感到被尊重、有归属感并能贡献其独特价值的工作场所,并衡量其对创新和业务成果的影响。	(需提供佐证材料)可提供 DEI年度报告或相关数据。
维度四:基础赋能要素——技术、数据与分析
4.1	HR技术在组织中的主要作用是什么?	A. 作为一个孤立的人事信息记录系统(System of Record)。 B. 实现了核心HR流程(如薪酬、考勤)的自动化。 C. 为员工和管理者提供自助服务门户。 D. 作为一个整合的、移动优先的数字化工作场所平台,提供无缝的员工体验。 E. 成为驱动 HR 转型和业务决策的智能引擎,平台本身具备数据分析和AI能力。
4.2	HR团队使用数据的方式是怎样的?²⁹	A. 主要依赖手工整理的 Excel 表格进行基本的人数统计。 B. 能够生成标准化的、向后看的运营报表(如离职率、招聘数量)。 C. 能够创建可视化的数据仪表板(Dashboard),进行趋势分析和多维度钻取。 D. 能够运用统计学方法进行诊断性分析(如分析高绩效员工的共同特征)和预测性分析(如预测员工离职风险)。 E. 能够进行指导性分析(Prescriptive Analytics),不仅预测未来,还能提出最优的行动建议,并用数据“讲故事”来影响高层决策。	(需提供佐证材料)可提供 HR数据分析仪表板的匿名化截图。
4.3	人工智能(AI)和机器学习(ML)在HR领域的应用程度如何?⁸	A. 没有应用或仅在探索阶段。 B. 使用基于规则的聊天机器人(Chatbot)来回答员工的常见问题。 C. 在特定领域应用AI,如简历筛选或课程推荐。 D. 系统性地在多个 HR 场景应用 AI/ML,如利用 AI 进行人才画像与岗位匹配、分析员工情绪、识别技能差距等。 E. AI 深度嵌入 HR 运营和决策的核心,能够自动化处理复杂的判断(如绩效评估初稿、薪酬调整建议),并成为HR提供个性化、预测性服务的核心驱动力。
4.4	来自不同系统(如HRIS、ATS、LMS、敬业度调查)的数据在多大程度上被整合和利用?	A. 各系统数据完全独立,形成“数据孤岛”。 B. 通过手动导出和合并数据来进行一些基本的整合分析。 C. 建立了数据仓库或数据湖,实现了部分核心数据的自动整合。 D. 拥有统一的人才数据平台,能够整合内外部多源数据,形成360度的员工画像。 E. 数据整合是实时和动态的,能够支持跨领域的复杂分析,例如将员工的学习数据与业务产出数据实时关联,以评估 L&D 的业务影响。
4.5	HR 团队的数据素养(Data Literacy)如何?	A. 团队成员普遍缺乏数据分析能力。 B. 有专门的数据分析师,但其他成员不具备相关技能。 C. 对 HRBP 和业务管理者进行基本的数据解读培训。 D. 数据素养被视为HR 团队的核心能力之一,所有成员都被要求能够基于数据进行思考和沟通。 E. HR 团队中拥有具备高级数据科学能力的“数据科学家”,他们与其他 HR 专家紧密合作,共同解决复杂的业务问题。
4.6	HR 如何确保人力资源数据的隐私和安全?	A. 依赖 IT 部门的通用数据安全政策。 B. 制定了基本的HR 数据访问权限规定。 C. 对敏感数据进行脱敏处理,并定期进行数据安全培训。 D. 建立了全面的 HR 数据治理框架,明确了数据的所有权、使用规范和隐私保护原则,符合GDPR 等国际标准。 E. 将数据伦理(Data Ethics)置于核心位置,不仅遵守法律,更建立了透明的、以员工信任为基础的数据使用原则,并能向员工清晰地解释其数据如何被使用。
4.7	公司的HR技术选型和实施流程是怎样的?	A. 主要由 IT 部门主导,HR提供需求。 B. HR 主导选型,但主要关注功能是否满足当前需求。 C. 在选型时会充分考虑用户体验和未来的可扩展性。 D. 采用“以体验为中心”的设计方法,在实施前让最终用户(员工和管理者)深度参与测试和反馈。 E. 将技术实施视为一个持续的变革管理过程,而非一次性的项目。从第一天起就积极管理技术的采纳和应用,并持续迭代优化。
4.8	HR分析的结果在多大程度上被业务领导者采纳和使用?	A. HR 分析报告很少被业务领导者关注。 B. 业务领导者会阅读报告,但很少据此采取行动。 C. HR 分析结果被用作业务讨论的参考信息。 D. HR 分析洞察被视为诊断业务问题和制定决策的重要依据。 E. 业务领导者主动向 HR 索要数据洞察,并将其视为不可或缺的决策支持工具,甚至将 HR 分析团队视为其“外部大脑”。
4.9	HR技术的投资回报率(ROI)是如何衡量的?	A. 很少衡量 ROI。 B. 主要通过节省的人力成本或时间来估算。 C. 衡量其对 HR运营效率(如招聘周期)的提升。 D. 衡量其对员工体验指标(如满意度、NPS)的改善。 E. 建立了全面的衡量体系,能够量化HR技术投资对关键业务成果(如员工生产力、创新能力、人才保留率)的综合贡献。
4.10	对于未来的HR技术趋势(如生成式AI、元宇宙、员工体验平台),公司的态度是什么?	A. 持观望态度,认为其离实际应用还很遥远。 B. 关注行业动态和新闻。 C. 鼓励 HR 团队进行小范围的学习和研究。 D. 有专门的团队或资源负责试验(Experiment)和试点(Pilot)新兴技术,并评估其潜在价值。 E. 将技术创新视为 HR 战略的核心组成部分,系统性地投资于探索和应用能够重塑工作方式和组织能力的颠覆性技术。

本部分详细阐述了将问卷答案转化为可量化、可比较分数的方法论。它定义了 HR 能力的五个成熟度等级,并提供了详细的评分量表(Rubric),为评选工作提供了客观、透明的依据。

3.1. HR 成熟度五级量表:从基础到转型

我们的评估体系采用了一个五级成熟度量表,该量表的灵感来源于 Gartner 的 HR Score 模型 ¹⁶ 以及通用的能力成熟度模型³⁰。这五个等级清晰地描绘了 HR 职能从被动响应到主动引领的演进路径。

第一级:基础 / 反应型 (Foundational/Reactive)

在此阶段,HR 的主要角色是行政管理和确保合规。工作方式是被动的、事务驱动的。流程通常是临时的、非标准化的,缺乏系统性规划。HR 被视为一个成本中心,其价值难以衡量。

第二级:发展 / 职能型 (Developing/Functional)

HR 的核心流程(如招聘、薪酬)已经建立并实现了标准化。职能部门开始关注运营效率和服务交付的质量。工作方式从被动转向有计划性,但仍主要局限于 HR 领域内部,与业务的战略连接较弱。

第三级:定义 / 主动型 (Defined/Proactive)

HR 开始采取主动,能够利用数据进行基本的报告和趋势分析。HR 项目和举措开始与明确的业务需求对齐。HR 职能被视为一个可靠的服务伙伴,能够为业务部门提供有效的支持。

第四级:战略 / 整合型 (Strategic/Integrated)

HR 成为真正的战略伙伴。HR 战略与企业战略深度融合,HR 负责人参与高层决策。团队能够运用高级分析和数据洞察来主动识别问题、预测趋势,并设计前瞻性的人才解决方案。HR 的工作被视为驱动业务成果的关键杠杆。

第五级:转型 / 预见型 (Transformational/Anticipatory)

在此最高阶段,HR 不仅是战略伙伴,更是市场变革的引领者和企业核心竞争优势的来源。HR 能够利用 AI 和预测性分析来预见未来的商业和人才挑战,主动塑造而非仅仅适应业务战略。它创造了一个无缝、人性化、高度个性化的员工体验,从而激发了整个组织的创新和活力,成为行业内的标杆。

3.2. HR 团队成熟度评分量表

这是整个评估体系的“操作手册”。它将五级成熟度量表的概念具体化,为问卷中的每一个关键评估领域提供了详细的行为描述。评委依据此量表,将参评企业的问卷答案精准地对应到相应的成熟度等级和分数。

表3:HR 团队成熟度评分量表 (Rubric)

评估领域	第一级:基础 / 反应型(1分)	第二级:发展 / 职能型(2分)	第三级:定义 / 主动型(3分)	第四级:战略 / 整合型(4分)	第五级:转型 / 预见型(5分)
战略协同	HR 战略缺失或与业务脱节,主要处理行政事务。	HR 战略在业务战略确定后制定,以支持为主。	HR 参与部分业务规划,战略有一定对齐。	HR 负责人深度参与业务战略制定,人力资本是关键议题。	HR 通过洞察主动影响和塑造业务战略。
运营模式	结构僵化,流程繁琐,以人工和纸质为主。	经典三支柱模式,流程标准化,但仍有壁垒。	模式持续优化,引入敏捷方法,提升内部效率。	采用敏捷或EX驱动等新模式,资源可灵活调动。	模式是动态、网络化的,能够无缝整合内外部资源,快速响应变化。
劳动力规划	依赖经理的短期招聘需求。	进行年度人员编制规划。	进行基于职位的劳动力规划,识别数量缺口。	采用战略性劳动力规划,识别关键技能差距。	采用AI 驱动的、基于技能的动态规划,主动构建未来能力。
人才吸引	主要关注招聘数量和成本。	关注招聘周期和渠道效率。	开始关注新员工早期离职率和候选人体验。	系统性地管理招聘质量(Quality of Hire)和雇主品牌。	衡量招聘对业务的贡献(如 Time to Productivity),并为所有候选人创造卓越体验。
学习与发展	提供零散的培训课程。	有标准的课程体系和年度培训计划。	L&D 与绩效和能力模型挂钩,强调发展。	强调在工作中学习,提供情境化、个性化的学习资源。	建立持续学习的生态系统,学习与业务成果和个人成长紧密结合,ROI 可衡量。
绩效管理	年度一次的评估,主要用于评级和奖惩。	引入目标管理和年中/年终回顾。	鼓励持续反馈,但体系仍以评估为核心。	体系重心转向发展,强调 OKR、实时反馈和优势识别。	绩效管理是动态赋能系统,与人才发展完全整合,驱动组织整体效能提升。
员工敬业度	很少或不进行调查。	每年进行一次敬业度调查。	采用年度+脉冲调查,并推动管理者制定行动计划。	将敬业度管理视为闭环系统,持续倾听并赋能管理者。	将敬业度视为多维度的动态体验,利用AI分析驱动因素,并由领导层推动。
HR 技术	孤立的人事信息系统(HRIS)。	核心流程自动化,有自助门户。	追求整合的HR技术平台,优化用户体验。	拥有整合的、移动优先的数字化工作场所平台。	技术是驱动 HR 转型的智能引擎,AI 深度嵌入核心流程。
数据与分析	手工整理 Excel报表,进行基本统计。	能生成标准化的运营报表(Dashboard)。	能进行多维度钻取和诊断性分析。	能进行预测性分析(如离职预测),并用数据讲故事。	能进行指导性分析(Prescriptive),为决策提供最优建议。

本评估框架的设计并非简单的题目堆砌,而是基于对现代人力资源管理核心演变趋势的深刻理解。本部分将阐述框架背后的关键洞察和理论逻辑,以确保评选的深度和公信力。

4.1. HR 模型的趋同:迈向统一的卓越理论

一个显著的趋势是,全球顶尖咨询公司提出的看似不同的 HR 模型,实际上正朝着一些共同的核心理念趋同。麦肯锡的“员工体验驱动型”(EX-driven)模型⁸,以及德勤对“设计思维”的强调²,并非相互竞争的理论,而是对同一范式转移的不同表述:

从流程为中心(Process-Centric)转向以人为中心(Human-Centric)。

传统的HR 职能会问:“我们如何让这个审批流程更有效率?”而一个现代的、以人为中心的 HR 职能则会问:“对于一个新经理而言,最理想的入职体验是怎样的?我们应该如何设计一个无缝、赋能的流程来交付这种体验?”这种思维模式的转变是根本性的。它要求 HR 不再仅仅是流程的守护者,而必须成为员工体验的设计师和建筑师。

我们的评估框架正是为了检验这种思维范式的转变。问卷中的许多问题,特别是在“运营模式与敏捷性”和“人才与员工体验全生命周期”维度中,不仅仅探究企业“做了什么”(What),更深入地探究他们“如何做”(How)。例如,问题 2.3 和 2.10 直接考察 HR 流程的设计理念和对用户反馈的响应机制。一个能够...

4.2. 敏捷的悖论:超越站会和冲刺

“敏捷 HR”(Agile HR)是当前的热门词汇,但它常常被误解。真正的组织敏捷性远不止是采纳项目管理的仪式,如每日站会或两周一次的冲刺。这是一种组织能力的根本性重塑。

麦肯锡的敏捷模型清晰地描述了这种重塑:它涉及将 HR 资源从固定的、按职能划分的部门,重组成跨职能的“敏捷部落”(Agile Pods)和可灵活调动的“资源池”(Flow-to-work Pools)⁹。其核心目标是大幅提升 HR 对业务最优先事项的执行速度和响应能力。然而,许多团队可能仅仅因为使用了看板(Kanban)或 Jira 等工具就声称自己是“敏捷”的。

我们的评估框架必须能够精准地区分这两种情况。因此,我们设计了问题 2.2,直接探究当出现新的战略性项目时,资源是如何被调动的。一个只能依赖员工“挤时间”的组织(选项 A)与一个拥有“资源池”并能动态分配资源的组织(选项 D或 E),其敏捷性有着天壤之别。同样,问题 2.11 探究COE 和 BP 之间关系的演变,也反映了组织是否打破了传统的职能壁垒,向更流动的协作模式迈进。这些问题衡量的是真正的组织敏捷性——即资源配置的灵活性和价值交付的速度——而非表面的流程模仿。

4.3. 赋能的顶点:放权即是力量的体现

一个反直觉但至关重要的洞察是:最成熟、最强大的 HR 职能,恰恰是那些将权力下放给业务线管理者的职能。

麦肯锡的“业务领导者驱动型”(Leader-led)模型⁸和德勤对赋能业务的强调¹,表面上看似乎是HR 在放弃自己的职责。但更深层次的逻辑是,这标志着 HR 赋能角色的顶峰。当 HR 成功地构建了强大的系统、提供了易于使用的工具、普及了数据驱动的洞察,并对管理者进行了充分的培训之后,管理者就能够自信、高效地处理大部分日常的人事管理工作。

这种“放权”并非甩手不管,而是战略性的角色转变。它将 HR 团队从繁琐的日常事务中解放出来,使其能够集中精力应对企业层面的、更具战略性的挑战,如组织文化塑造、未来领导力发展和战略性劳动力规划。这正是 HR 实现其价值倍增器作用的关键所在。

基于这一逻辑,我们的问卷设计了多个探针。问题 2.4 直接评估了业务线管理者在人事管理方面的权责和所获得的赋能支持程度。问题 4.8 则反向验证了这种赋能的效果——业务领导者是否主动采纳和使用 HR 提供的分析洞察。一个在这些问题上得分高的 HR 团队,证明其已经超越了“控制者”的角色,进化为了一个真正的“赋能者平台”。

4.4. 问卷解构:部分关键问题背后的逻辑

为进一步提升框架的透明度,此处对部分代表性问题进行深度解析。

问题 1.4: 公司如何衡量 HR 举措对业务成果的贡献?

• 目标: 评估 HR 从“成本中心”向“价值中心”转变的程度。

• 理论基础: 德勤高影响力 HR 模型强调聚焦“业务成果”³,而非仅仅是 HR 自身的活动。

• 卓越表现(第五级): 卓越的 HR 团队不仅仅满足于将敬业度与离职率挂钩。他们能够构建严谨的商业论证(Business Case),例如,通过数据模型证明某项领导力发展投资,如何在 18 个月内将新晋升经理的团队生产力提升了5%,并最终为公司带来了X百万美元的额外收入。人力资本被视为一项可管理、可优化的投资,其回报可以被量化并呈现在 CFO 的仪表板上。

问题3.1.1: 公司如何预测未来所需的人才和技能?

• 目标: 评估 HR 的前瞻性战略规划能力。

• 理论基础: 直接源于 BCG 人才战略框架的“预见(Anticipate)”维度⁵。

• 卓越表现(第五级): 领先的 HR 团队早已超越了基于历史数据和现有职位的人员编制规划。他们利用 AI 驱动的平台,扫描全球技能趋势、分析竞争对手的招聘模式、解读公司内部的项目数据,从而构建一个动态的、面向未来的“技能图谱”。他们能够告诉 CEO:“根据我们的模型,未来两年内,‘量子计算相关算法’技能的需求将增长 300%,而我们内部的供给为零。我们建议立即启动一个‘构建 - 购买 - 借用’的组合策略来弥补这一关键差距。”

问题 4.3: 人工智能(AI)和机器学习(ML)在 HR 领域的应用程度如何?

• 目标: 评估 HR 拥抱和利用颠覆性技术的能力。

• 理论基础: 麦肯锡的“机器驱动型”HR 模型⁸和 Gartner 关于 AI 成熟度模型的论述 ³⁰。

• 卓越表现(第五级): 在转型型组织中,AI 不再是点缀。它深度嵌入 HR 的核心引擎。例如,当一个员工的数字行为(如会议频率下降、系统登录时间改变、内部社交网络活跃度降低)与历史离职数据模式匹配时,AI 系统会向其经理发出一个谨慎的“留任风险”预警,并推荐相应的谈话要点和支持资源。这体现了从被动分析到主动、预测性干预的飞跃。

本部分为“极帜奖 (OneFlag Awards)”的评选委员会提供实践性的操作指南,旨在确保评审过程的公正性、一致性,并最大化奖项的价值和影响力。

5.1. 解读分数:超越数字的洞察

评审的核心不仅在于最终的总分,更在于对分数背后所揭示的 HR 团队能力画像的深度解读。

关注分数剖面图 (Score Profile):

一个高总分固然是卓越的标志,但四个维度得分的组合更能说明问题。例如:

• 均衡型卓越者(得分≈ 4, 4, 4, 4):这代表一个全面发展的 HR 团队,在战略、运营、人才和技术四个方面都达到了高度成熟的水平。这是“年度 HR 团队大奖”的有力竞争者。

• 技术驱动型专家(得分 ≈ 2, 2, 3, 5):这个团队在技术和数据方面遥遥领先,但可能在战略协同和员工体验方面存在短板。他们可能非常擅长用数据分析,但未必能将洞察转化为业务领导者愿意采纳的战略建议。

• 体验至上型倡导者(得分 ≈ 3, 4, 5, 2):这个团队在打造卓越员工体验和人才项目方面表现出色,但可能其技术基础和战略影响力稍弱。

运用佐证材料:

对于得分领先的竞争者,尤其是在分数非常接近的情况下,评委会应调阅其提交的佐证材料。这些材料是验证自评得分真实性的关键。一份高质量的战略性劳动力规划报告,或一个整合了多源数据、提供深度洞察的 HR 仪表板,是其能力成熟度的最有力证明。反之,如果无法提供有力的证据来支撑其高分选项,评委会应酌情下调其得分。

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HR KPIs: Guide, 20 Examples & Free Template - AIHR, https://www.aihr.com/blog/human-resources-key-performance-indicators-hr-kpis/
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Gartner's Al Maturity Model: Maximize Your Business Impact – BMC Software | Blogs, https://www.bmc.com/blogs/ai-maturity-models/

本框架旨在为一项享有盛誉的行业奖项提供一套权威、严谨且全面的顶尖人力资源高管(CHO、HRVP、HRD)评估体系。我们的目标是超越传统的人力资源职能评估,建立一个能够衡量 HR 领导者对企业长期价值和组织健康真实贡献的框架。为此,我们提出了一个专有的评估模型——价值驱动型 HR 领导力模型 (Value-Driven HR Leadership Model)。

该模型的核心论点是:在当今复杂多变的商业环境中,卓越的 HR 领导力不再仅仅由职能的熟练度来定义,而应由其在多大程度上创造了可衡量的组织健康和商业价值来评判。本评估体系正是围绕这一核心理念构建的,它将世界一流的管理咨询洞察与前沿的人力资源管理理论相结合,形成了一个多维度的评估框架。

价值驱动型 HR 领导力模型包含四大核心支柱:

战略架构师 (Strategic Architect): 评估 HR 领导者将业务战略转化为人力资本优势的能力。
组织赋能者(Organizational Enabler): 衡量其构建卓越执行力与持续革新能力的组织引擎的成效。
价值创造官(Value Creation Officer): 量化其将人力资源举措与企业财务及战略价值直接挂钩的能力。
领导力与影响力 (Leadership & Influence): 考察其作为变革催化剂的个人领导特质与影响力。

这四大维度综合了麦肯锡组织健康指数(OHI)对“组织如何运行”的深刻理解¹,波士顿咨询(BCG)对“价值创造”的不懈追求²,以及戴维·尤里奇(Dave Ulrich)关于 HR 角色演进的经典模型5。通过部署本报告提供的包含52个问题的下属调研问卷、详细的评分量表及分析逻辑,奖项评审委员会将能够以一种前所未有的深度和客观性,识别并表彰那些真正驱动企业可持续成功的杰出 HR 领袖。

本部分旨在阐述评估问卷背后的坚实的理论框架。我们认为,一个顶尖的 HR 高管必须在四个相互关联但又各具特色的领域中展现出卓越的影响力。

模型简介

在当今的商业世界,企业面临的竞争已从产品、技术和资本的竞争,深化到组织能力的竞争。竞争对手可以模仿战略,但无法轻易复制一个高效、敏捷且充满活力的组织了。因此,HR 高管的角色也必须随之进化。传统的、以流程为中心的 HR 关键绩效指标(KPIs),如招聘周期或培训覆盖率,已不足以衡量 HR 领导者的真实价值。我们需要一个能够评估其对组织根本能力和最终业绩贡献的新模型。

价值驱动型 HR 领导力模型正是为此而生。它旨在衡量 HR 领导者的影响力,而非仅仅是其活动。这个模型的构建逻辑在于,它试图弥合人力资源活动(例如,实施一项领导力发展计划)与商业成果(例如,提升市场份额或股东回报)之间的认知鸿沟。卓越的 HR 领导者并非仅仅是业务战略的被动支持者,而是组织核心能力的构建者和商业价值的共同创造者。

这一模型的构建过程本身就是一次战略整合。它始于一个核心问题:如何评估一位“卓越”的 HR 负责人?麦肯锡和 BCG 等顶尖咨询公司给出的答案是,卓越并非源于内部流程的效率,而是创造可持续的价值和组织健康。戴维·尤里奇的经典模型为 HR 定义了必须扮演的角色(如战略伙伴、变革推动者等)。然而,仅仅扮演角色是不够的,关键问题是:

为了达成什么目的?

因此,一个更优越的模型必须将尤里奇定义的角色与麦肯锡关注的成果(组织健康)以及 BCG 追求的结果(价值创造)联系起来。这直接催生了我们模型的四大维度。它们并非简单的能力清单,而是一个完整的价值创造叙事:一位卓越的CHO,首先作为战略架构师明确方向,然后作为组织赋能者构建执行引擎,再作为价值创造官证明投资回报,并自始至终运用其领导力与影响力作为催化剂来驱动这一切。这种结构使得整个评估体系本质上是结果导向的。

维度一:战略架构师 (Strategic Architect) — 联结人才、利润与使命

该维度评估 HR 领导者将抽象的商业战略转化为具体、连贯的人才战略的能力。它超越了传统意义上的“战略协同”,要求 HR 领导者能够主动参与、塑造甚至引导公司的整体战略。这是对尤里奇“战略伙伴”角色的现代化升级和深化。

1.1 商业与战略敏锐度 (Business & Strategic Acumen)

此分项评估 HR 领导者对公司商业模式、行业竞争格局、关键财务驱动因素及市场发展趋势的深刻理解。。它衡量的是 HR 领导者是否能“用收入、成本和增长的语言进行沟通”,并利用对竞争环境的洞察来为关键决策提供信息¹。评估的重点在于,业务部门的领导者是否会就核心业务问题(而不仅仅是 HR 问题)征求其意见。一位卓越的 CHO 应被视为 C-suite 中不可或缺的商业顾问,而不仅是人事专家。

1.2 战略性人力规划与人才架构 (Strategic Workforce Planning & Talent Architecture)

这超越了简单的“人头”预测。它评估的是领导者预测未来技能需求、模拟人力成本与风险,并设计一个全面的“人才生态系统”(包含外部招聘、内部培养、灵活合作等多种方式)以支持未来战略目标的能力。。它衡量 HR 领导者是否具备前瞻性,能够在能力差距成为业务发展的严重制约之前,主动识别并着手弥补15。这要求 HR 领导者不仅要懂“人”,更要懂“未来”。

1.3 敏捷组织设计 (Agile Organizational Design)

此分项评估 HR 领导者在塑造组织架构、治理模式和运营方式以提升速度和适应性方面的作用。这包括打破部门壁垒、厘清角色职责与决策权、促进跨职能协作等。它衡量 HR 领导者是否为公司构建了一种“永续转型”的能力(always-on transformation capability),使组织能够持续地自我优化以应对外部变化”。健康的组织往往拥有能够加速决策、减少官僚层级的结构和流程¹。

维度二:组织赋能者 (Organizational Enabler) - 构建执行与革新的引擎

如果说“战略架构师”定义了“做什么”,那么“组织赋能者”则关注“如何做”。该维度评估 HR 领导者在构建组织能力以确保战略被完美执行和持续迭代方面的成效。它整合了尤里奇的“变革推动者”和“员工拥护者”角色,并与麦肯锡关于“卓越执行”和“自我更新”的理念紧密结合³。

2.1 人才与领导力发展 (Talent & Leadership Development)

此分项衡量 HR 领导者在建立稳健的体系以识别、发展和保留关键人才方面的成功程度。这包括构建领导力梯队、为关键岗位制定继任计划,以及营造持续学习和技能提升的文化¹³。评估的焦点在于,整个组织的各级管理者是否因为 HR 主导的项目而变得更加卓有成效。这不仅仅是提供培训课程,而是系统性地提升整个组织的领导力密度。

2.2 绩效与问责体系 (Performance & Accountability Systems)

此分项评估那些能够驱动高绩效并明确责任归属的体系的设计与实施效果。这远不止于年度绩效评估流程,而是关于如何将战略目标嵌入到绩效考核、资源分配和薪酬激励体系中。。它衡量的是组织文化是否支持员工拥有强烈的个人主人翁精神,并鼓励透明、坦诚的绩效对话。一个健康的组织能够让员工清楚地知道自己的工作如何为共同愿景做出贡献16。

2.3 文化与变革领导力 (Culture & Change Leadership)

此分项评估 HR 领导者作为组织文化的主要设计师和守护者的角色。它衡量其领导大规模组织变革、营造鼓励创新和心理安全(如对失败的宽容)的文化,以及在转型期间动员整个组织的能力”。评估将探究其是否能有效地让变革对员工而言变得“切身相关”,并维持高影响力的双向沟通13。卓越的领导者会通过讲述“毫不畏缩的故事”来创造紧迫感和共同的抱负。。

维度三:价值创造官 (Value Creation Officer) — 量化人力资本的商业影响力

该维度直接引入了 BCG 严谨的、以结果为导向的思维模式。它评估 HR 领导者是否能像管理一项业务一样来管理 HR 部门,并将其各项举措与可衡量的财务和战略价值明确挂钩。这实质上是将尤里奇模型中的“行政专家”角色提升为了一个具备商业头脑的“战略运营官”5。

这一维度的提出,代表了对 HR职能最重大的范式转变。它驳斥了那种认为 HR 是“软性”职能的陈旧观念。通过采纳财务和战略领域的语言及分析工具(如全面股东回报 TSR、风险规避、数据分析),一位卓越的 CHO 能够将 HR 部门从一个需要被管理的“成本中心”,转变为一个需要被投资的“价值创造资产”。

这种转变体现在与 CEO 和 CFO 的对话中。例如,传统的 HR 可能会说:“我们需要一个员工福祉项目。”而作为“价值创造官”的 CHO 会说:“通过在研发团队中有针对性地投资 X美元用于改善员工福祉,我们预计能够将其职业倦怠率降低 Y%,从而将关键人才流失率降低 Z%,这不仅能节省 W 美元的招聘成本,更能保障我们新产品按时上市,该产品的预期收入为V美元。”这种对话方式不再是索要预算,而是提出一项有明确投资回报率(ROI)的商业提案。

3.1 HR卓越运营与效率 (HR Operational Excellence & Efficiency)

此分项评估核心 HR 服务的效率、效果和用户友好度。这包括利用技术和自动化(数字化 HR)来简化流程,并提升员工体验。。它衡量的是 HR 部门自身是否成为了其向整个组织所倡导的高效和敏捷的典范。一个现代化的 HR 运营体系,通过员工自助服务和智能机器人等技术,能够将 HR 专业人员从繁琐的事务中解放出来,专注于更具战略性的工作23。

3.2 数据驱动决策(人才分析)(Data-Driven Decision Making (People Analytics))

此分项评估 HR 领导者运用数据和分析来产生洞见、挑战固有假设并影响战略决策的能力“。它超越了描述性指标(如离职率),转向预测性和指导性分析(如,预测关键人才的流失风险,或将员工敬业度数据与生产力结果相关联)。麦肯锡和 BCG 都强调,利用先进分析来塑造和改进决策是获得竞争优势的关键3。

3.3 员工作为价值驱动力的体验 (Employee Experience as a Value Driver)

此分项从价值创造的视角重新定义了“员工拥护者”的角色”。它评估 HR 领导者设计和管理的员工体验,是否不仅改善了员工的福祉和敬业度,还驱动了切实的商业成果,如创新能力、客户满意度和雇主品牌实力¹⁴。它将 HR 在文化、福利等方面的工作与 BCG 的价值杠杆直接联系起来,例如,通过打造卓越的员工体验来吸引顶尖人才(从而降低人力成本),或通过高敬业度的员工队伍来降低客户流失风险¹⁰。

维度四:领导力与影响力(Leadership & Influence) — 从顶层催化变革

该维度评估 HR 高管的个人效能和领导品格。一个完美的战略和一套精心设计的组织架构,如果领导者无法激发信任、影响同僚并驾驭复杂的组织政治,那一切都将是纸上谈兵。

4.1 高管团队凝聚力与 C-Suite 影响力 (Executive Team Cohesion & C-Suite Influence)

此分项评估 HR 领导者作为高管团队的“教练”和“粘合剂”,构建团队信任和统一战线的能力28。它衡量其在 C-suite 决策中的影响力,确保“人的视角”成为所有重大战略选择中的关键组成部分。。卓越的 CHO 能够主动洞察高管团队存在的问题,并身体力行地采取行动,提升整个管理团队的凝聚力28。

4.2 沟通与感召力 (Communication & Inspiration)

此分项评估 HR 领导者清晰阐述组织文化和人才战略的愿景,并以此激励人心的能力。这包括能够讲述“毫不畏缩的故事”,以创造紧迫感和共同的抱负。,以及通过“过度沟通”确保使命和愿景在组织各个层级都能引起共鸣 16。清晰地传达组织的愿景、使命和目标,是让员工理解并认同组织发展方向的基石28。

4.3 道德治理与个人韧性 (Ethical Governance & Personal Resilience)

此分项评估 HR 领导者对道德准则、公平和透明的坚定承诺16。它还考察其个人韧性——即领导团队安然度过危机、管理模糊性,以及在逆境中展现乐观精神的能力28。这是建立信任的基石,而信任是所有其他领导活动得以展开的前提。在决策时,他们必须坚守正直、公正的原则,并始终考虑组织的整体利益28。

表1:价值驱动型 HR 领导力模型的理论基础

为了确保本评估模型的严谨性和公信力,下表清晰地展示了其每个构成部分与世界领先的管理理论之间的对应关系。这证明了该框架并非凭空构建,而是对行业最佳实践和学术研究的系统性综合。
维度 / 分项	核心概念	关联的麦肯锡 OHI/领导力模型	关联的 BCG 价值创造/战略框架	关联的尤里奇 / 现代 HR 模型
D1: 战略架构师
1.1 商业与战略敏锐度	深刻理解业务,以商业语言影响战略。	方向 (Direction), 竞争洞察 (Competitive insights)¹	价值创造战略 (Value Creation Strategy)²	战略伙伴 (Strategic Partner), 商业敏锐度 (Business Acumen)⁸
1.2 战略性人力规划	预测并构建未来所需的人才与能力。	技能需求 (Skill-set requirements)¹³	缓解监管与客户风险 (Mitigating regulatory/customer risk)¹⁰	人才架构 (Talent Architecture), 劳动力规划 (Workforce Planning)⁸
1.3 敏捷组织设计	塑造灵活的组织结构以提升速度和效率。	角色清晰 (Role clarity), 授权 (Empowerment)¹	业务转型 (Business Transformation), 组织战略 (Organization Strategy)¹⁷	组织设计 (Organization Design), 变革推动者 (Change Agent)⁸
D2: 组织赋能者
2.1 人才与领导力发展	系统性地培养各级人才和领导梯队。	领导力 (Leadership), 学习基础设施 (Learning infrastructure)¹³	培养人才 (Nurturing talent)³⁰	员工拥护者 (Employee Champion), 人才管理 (Talent Management)¹¹
2.2 绩效与问责体系	建立驱动高绩效和主人翁精神的机制。	执行力 (Execution), 个人主人翁意识 (Personal ownership)¹	建立交付运营价值的前提 (Prerequisites for delivering operational value)³¹	行政专家 (Administrative Expert) 的升级, 绩效管理 (Performance Management)¹¹
2.3 文化与变革领导力	设计和引导组织文化,并领导转型。	工作环境 (Work environment), 思想转变 (Mind-set shifts)¹³	行为改变 (Behavior Change), 文化与变革管理 (Culture and Change Management)¹⁸	变革推动者 (Change Agent)⁵
D3: 价值创造官
3.1 HR 卓越运营与效率	打造高效、技术驱动的HR 服务交付体系。	协调与控制 (Coordination and control)²⁰	降低成本基础 (Reducing cost base), 运营 (Operations)¹⁰	行政专家 (Administrative Expert), 数字化 HR (Digital HR)⁶
3.2 数据驱动决策	运用人才分析来提供洞见并影响决策。	分析严谨的方法 (Analytically rigorous approach)³	价值科学中心 (ValueScience® Center), 分析引擎 (Analytical engine)⁴	HRBP 3.0, 批判性评估 (Critical evaluation)⁶
3.3 员工作为价值驱动力的体验	设计能提升福祉并驱动业务成果的员工体验。	员工体验 (Employee experience)³	获得价格溢价 (Achieving price premiums)¹⁰	员工拥护者 (Employee Champion), 体验中心设计 (Experience-centric design)⁸
D4: 领导力与影响力
4.1 高管团队凝聚力	提升高管团队的信任、协同与决策效率。	领导力团队 (Leadership Team)²⁰	打造高管团队 (Executives)²⁸	战略伙伴 (Strategic Partner), 教练 (Coaching)⁸
4.2 沟通与感召力	清晰传达愿景,激励组织成员。	愿景 (Vision), 共享的抱负 (Shared ambition)¹	沟通影响 (Communication influence)²⁸	变革推动者 (Change Agent), 沟通 (Communication)¹¹
4.3 道德治理与个人韧性	坚守道德,展现韧性,赢得组织信任。	信任 (Trust), 价值观 (Values)¹⁶	坚守准则 (Adherence to principles)²⁸	坚守道德 (Ethical Practice), 逆境突围 (Resilience)²⁴

本部分提供了用于收集数据的核心工具——一份精心设计的问卷。

问卷简介

这份问卷的设计遵循了以下核心原则:

以回答者为中心:问题表述清晰、简洁,避免使用 HR 专业术语,预计完成时间在 15-20 分钟以内,以尊重参与调研的员工的时间。
量化为主:主要采用5点李克特量表(Likert scale),便于进行统计分析和横向比较。
质性为辅:在部分关键问题后设置了开放式问题,鼓励回答者提供具体事例作为佐证,从而增加评估的深度和可信度。

评分标准:

问卷采用5点李克特量表,并提供一个“不适用 / 不了解”选项,以确保数据的有效性。

5 = 非常同意
4 = 同意
3 = 中立 / 不确定
2 = 不同意
1 = 非常不同意
不适用 / 不了解 (N/A)

问卷(共52题)

说明:本问卷旨在了解您对贵公司最高人力资源负责人(CHO/HRVP/HRD,下文简称“我们的 HR领导者”)在不同方面表现的看法。您的回答将被严格保密,仅用于综合性评估,不会泄露您的个人信息。请根据您的真实观察和感受进行回答。

维度一:战略架构师 (Strategic Architect)

1.1 商业与战略敏锐度

Q1. 我们的 HR 领导者对公司的业务模式和盈利方式有深刻的理解。

Q2. 在讨论公司未来发展方向时,我们的 HR 领导者总能从人才和组织的角度提出有价值的见解。

Q3. 我们的 HR 领导者会主动与业务部门领导沟通,了解他们面临的市场挑战和业务痛点。

Q4. 我们的 HR 领导者关注行业动态和竞争对手的人才策略,并能将这些信息转化为对我们公司有用的建议。

Q5. 我认为,公司的其他高层管理者(如 CEO, CFO, COO)将我们的 HR 领导者视为平等的商业伙伴,而不仅仅是人事主管。

1.2 战略性人力规划与人才架构

Q6. 我们的 HR 领导者能够清晰地阐述公司未来几年需要什么样的人才和组织能力才能取得成功。

Q7. 公司在人才招聘、内部培养和外部合作方面的决策,都与未来的业务战略紧密相连。

Q8. 我们的 HR 领导者在规划人力时,会充分考虑成本效益和潜在风险。

Q9. 面对新兴技术(如人工智能)带来的机遇和挑战,我们的 HR 领导者已经开始布局,以确保公司拥有适应未来的劳动力。

1.3 敏捷组织设计

Q10. 我们的 HR 领导者积极推动组织架构的优化,以减少不必要的层级和流程,提高决策效率。

Q11. 在 HR 领导者的推动下,跨部门协作变得比以前更加顺畅和高效。

Q12. 公司内部的角色和职责划分清晰,即使在面对新任务时,我们也清楚谁应该负责、谁有权决策。

Q13. 我们的 HR 领导者鼓励并支持团队尝试新的工作方式和组织模式,以适应快速变化的市场。

维度二:组织赋能者 (Organizational Enabler)

2.1 人才与领导力发展

Q14. 公司拥有一套有效的体系来识别高潜力的员工,并为他们提供成长的机会。

Q15. 我们的 HR 领导者非常重视各级管理者的培养,并投入资源帮助他们提升领导力。

Q16. 公司为员工提供了丰富的学习和发展资源,帮助我们提升专业技能以应对未来的工作挑战。

Q17. 公司关键岗位的继任计划清晰明确,我们不必担心因核心人员离职而导致业务中断。

Q18. 我认为,在我们的 HR 领导者的努力下,公司的整体人才质量和领导力水平在过去几年里有明显提升。

【佐证要求】如果选择“同意”或“非常同意”,请简要举一个具体例子,说明您为什么这么认为。

2.2 绩效与问责体系

Q19. 公司的绩效管理体系是公平的,它能准确地评价我的贡献,并帮助我了解如何改进。

Q20. 我清楚地知道我的工作目标与公司的整体战略目标是如何关联的。

Q21. 我们的 HR 领导者倡导一种“主人翁”文化,鼓励员工对自己的工作成果承担责任。

Q22. 在我们公司,表现出色的员工能够得到及时的认可和奖励。

Q23. 管理者会与我们进行坦诚、有建设性的绩效对话,而不是走过场。

2.3 文化与变革领导力

Q24. 我们的 HR 领导者是公司文化的积极塑造者和坚定守护者。

Q25. 当公司进行重大变革时,我们的 HR 领导者能够清晰地解释变革的原因和方向,帮助我们理解并接受变化。

Q26. 在变革过程中,HR 部门会提供必要的支持和资源,帮助我们适应新的工作方式。

Q27. 我们的 HR 领导者营造了一种鼓励创新和适度冒险的氛围,即使失败了,我们也能从中学习而不是受到指责。

【佐证要求】如果选择“同意”或“非常同意”,请简要举一个具体例子,说明是什么政策或事件让您有此感受。

Q28. 我感觉,我们的 HR 领导者真正关心员工,并努力让公司成为一个更好的工作场所。

维度三:价值创造官 (Value Creation Officer)

3.1 HR 卓越运营与效率

Q29. HR 部门提供的日常服务(如入职、薪资、休假等)是高效、准确且用户友好的。

Q30. 公司越来越多地使用技术手段(如在线系统、APP)来简化 HR 流程,节省了大家的时间。

Q31. 当我向 HR 部门寻求帮助时,总能得到及时、专业的回应。

Q32. 相比于其他公司,我认为我们公司的 HR 运营是现代化的、领先的。

3.2 数据驱动决策(人才分析)

Q33. 我们的 HR 领导者在做决策时,会依据数据和事实,而不仅仅是凭感觉或经验。

Q34. HR 部门会定期分析人才相关数据(如敬业度、流失率等),并利用这些分析结果来改进管理。

Q35. 我们的 HR 领导者善于用数据来证明某项人力资源投入(如培训、福利项目)的商业价值。

【佐证要求】如果选择“同意”或“非常同意”,请回忆并简要描述一个您知道的、HR 用数据说服管理层进行某项投入的例子。

Q36. 在 HR 领导者的影响下,我们团队的管理者也开始更多地使用数据来做出与人相关的决策。

3.3 员工作为价值驱动力的体验

Q37. 公司提供的整体工作体验(包括工作环境、福利、职业发展等)让我感到被重视。

Q38. 我们的 HR 领导者设计的员工福利和关怀项目,真正切中了我们的需求。

Q39. 我为在这家公司工作而感到自豪,并愿意向我的朋友推荐来这里工作。

Q40. 公司倡导的使命和价值观,让我的工作感觉更有意义。

Q41. 我认为,良好的员工体验最终帮助公司提升了产品 / 服务质量和客户满意度。

维度四:领导力与影响力 (Leadership & Influence)

4.1 高管团队凝聚力与 C-Suite 影响力

Q42. 我们的 HR 领导者在公司高层管理团队中很有影响力,他的意见会得到充分重视。

Q43. 我感觉,我们的 HR 领导者在高管团队中扮演着“粘合剂”的角色,促进了高管间的信任与合作。

Q44. 在公司做出重大业务决策时,我相信人的因素和组织的影响已经被我们的 HR 领导者充分提出并加以考虑。

4.2 沟通与感召力

Q45. 我们的 HR 领导者能够清晰、有说服力地向全体员工传达公司的愿景和战略。

Q46. 他的言行能够激励我们为实现公司的目标而努力奋斗。

Q47. 当面对困难和挑战时,我们的 HR 领导者总能保持积极的态度,并给我们带来信心。

Q48. 我们的 HR 领导者善于倾听来自不同层级员工的声音。

4.3 道德治理与个人韧性

Q49. 我完全信赖我们的 HR 领导者,相信他会做出公平、公正的决策。

Q50. 公司的各项人力资源政策和实践都体现了透明和公平的原则。

Q51. 在处理复杂的、有争议的人事问题时,我们的 HR 领导者总能坚守原则,并做出正确的选择。

Q52. 面对巨大的工作压力和不确定性,我们的 HR 领导者展现出了强大的心理韧性。

表2:问卷题目与评估维度映射表

此表旨在确保评估的透明度和有效性,将每一个问卷题目与其所测量的理论维度和核心能力进行明确关联。
题号	问题全文	主要维度	主要分项	评估的核心能力
维度一:战略架构师
Q1	我们的HR 领导者对公司的业务模式和盈利方式有深刻的理解。	D1: 战略架构师	1.1 商业与战略敏锐度	商业理解力
Q2	在讨论公司未来发展方向时,我们的 HR 领导者总能从人才和组织的角度提出有价值的见解。	D1: 战略架构师	1.1 商业与战略敏锐度	战略思维
Q3	我们的HR 领导者会主动与业务部门领导沟通,了解他们面临的市场挑战和业务痛点。	D1: 战略架构师	1.1 商业与战略敏锐度	业务融合
Q4	我们的HR 领导者关注行业动态和竞争对手的人才策略,并能将这些信息转化为对我们公司有用的建议。	D1: 战略架构师	1.1 商业与战略敏锐度	外部导向与竞争洞察
Q5	我认为,公司的其他高层管理者(如 CEO, CFO, COO)将我们的 HR 领导者视为平等的商业伙伴,而不仅仅是人事主管。	D1: 战略架构师	1.1 商业与战略敏锐度	C-Suite 影响力
Q6	我们的HR 领导者能够清晰地阐述公司未来几年需要什么样的人才和组织能力才能取得成功。	D1: 战略架构师	1.2 战略性人力规划与人才架构	前瞻性与规划能力
Q7	公司在人才招聘、内部培养和外部合作方面的决策,都与未来的业务战略紧密相连。	D1: 战略架构师	1.2 战略性人力规划与人才架构	战略协同
Q8	我们的HR 领导者在规划人力时,会充分考虑成本效益和潜在风险。	D1: 战略架构师	1.2 战略性人力规划与人才架构	财务意识与风险管理
Q9	面对新兴技术(如人工智能)带来的机遇和挑战,我们的 HR 领导者已经开始布局,以确保公司拥有适应未来的劳动力。	D1: 战略架构师	1.2 战略性人力规划与人才架构	未来适应性
Q10	我们的 HR 领导者积极推动组织架构的优化,以减少不必要的层级和流程,提高决策效率。	D1: 战略架构师	1.3 敏捷组织设计	组织优化与效率提升
Q11	在 HR 领导者的推动下,跨部门协作变得比以前更加顺畅和高效。	D1: 战略架构师	1.3 敏捷组织设计	协作促进
Q12	公司内部的角色和职责划分清晰,即使在面对新任务时,我们也清楚谁应该负责、谁有权决策。	D1: 战略架构师	1.3 敏捷组织设计	流程简化与问责清晰
Q13	我们的HR 领导者鼓励并支持团队尝试新的工作方式和组织模式,以适应快速变化的市场。	D1: 战略架构师	1.3 敏捷组织设计	创新与敏捷文化支持
维度二:组织赋能者
Q14	公司拥有一套有效的体系来识别高潜力的员工,并为他们提供成长的机会。	D2: 组织赋能者	2.1人才与领导力发展	人才识别与发展
Q15	我们的 HR 领导者非常重视各级管理者的培养,并投入资源帮助他们提升领导力。	D2: 组织赋能者	2.1 人才与领导力发展	领导力梯队培养
Q16	公司为员工提供了丰富的学习和发展资源,帮助我们提升专业技能以应对未来的工作挑战。	D2: 组织赋能者	2.1人才与领导力发展	学习型文化建设
Q17	公司关键岗位的继任计划清晰明确,我们不必担心因核心人员离职而导致业务中断。	D2: 组织赋能者	2.1 人才与领导力发展	继任规划与组织韧性
Q18	我认为,在我们的 HR 领导者的努力下,公司的整体人才质量和领导力水平在过去几年里有明显提升。	D2: 组织赋能者	2.1 人才与领导力发展	人才发展成果综合评估
Q19	公司的绩效管理体系是公平的,它能准确地评价我的贡献,并帮助我了解如何改进。	D2: 组织赋能者	2.2 绩效与问责体系	绩效体系公平性与发展性
Q20	我清楚地知道我的工作目标与公司的整体战略目标是如何关联的。	D2: 组织赋能者	2.2绩效与问责体系	战略目标链接
Q21	我们的HR 领导者倡导一种“主人翁”文化,鼓励员工对自己的工作成果承担责任。	D2: 组织赋能者	2.2 绩效与问责体系	问责文化塑造
Q22	在我们公司,表现出色的员工能够得到及时的认可和奖励。	D2: 组织赋能者	2.2 绩效与问责体系	激励机制有效性
Q23	管理者会与我们进行坦诚、有建设性的绩效对话,而不是走过场。	D2: 组织赋能者	2.2 绩效与问责体系	绩效沟通质量
Q24	我们的HR 领导者是公司文化的积极塑造者和坚定守护者。	D2: 组织赋能者	2.3 文化与变革领导力	文化塑造与守护
Q25	当公司进行重大变革时,我们的 HR 领导者能够清晰地解释变革的原因和方向,帮助我们理解并接受变化。	D2: 组织赋能者	2.3 文化与变革领导力	变革沟通与引导
Q26	在变革过程中,HR 部门会提供必要的支持和资源,帮助我们适应新的工作方式。	D2: 组织赋能者	2.3 文化与变革领导力	变革支持系统
Q27	我们的 HR 领导者营造了一种鼓励创新和适度冒险的氛围,即使失败了,我们也能从中学习而不是受到指责。	D2: 组织赋能者	2.3 文化与变革领导力	创新氛围与心理安全
Q28	我感觉,我们的 HR 领导者真正关心员工,并努力让公司成为一个更好的工作场所。	D2: 组织赋能者	2.3 文化与变革领导力	员工关怀
维度三:价值创造官
Q29	HR 部门提供的日常服务(如入职、薪资、休假等)是高效、准确且用户友好的。	D3: 价值创造官	3.1 HR 卓越运营与效率	服务效率与质量
Q30	公司越来越多地使用技术手段(如在线系统、APP)来简化 HR流程,节省了大家的时间。	D3: 价值创造官	3.1 HR 卓越运营与效率	技术应用与数字化
Q31	当我向 HR 部门寻求帮助时,总能得到及时、专业的回应。	D3: 价值创造官	3.1 HR 卓越运营与效率	客户体验
Q32	相比于其他公司,我认为我们公司的 HR 运营是现代化的、领先的。	D3: 价值创造官	3.1 HR 卓越运营与效率	运营先进性
Q33	我们的HR 领导者在做决策时,会依据数据和事实,而不仅仅是凭感觉或经验。	D3: 价值创造官	3.2 数据驱动决策	分析思维与科学决策
Q34	HR 部门会定期分析人才相关数据(如敬业度、流失率等),并利用这些分析结果来改进管理。	D3: 价值创造官	3.2 数据驱动决策	数据分析应用
Q35	我们的HR 领导者善于用数据来证明某项人力资源投入(如培训、福利项目)的商业价值。	D3: 价值创造官	3.2 数据驱动决策	商业价值论证
Q36	在HR 领导者的影响下,我们团队的管理者也开始更多地使用数据来做出与人相关的决策。	D3: 价值创造官	3.2 数据驱动决策	数据驱动文化推广
Q37	公司提供的整体工作体验(包括工作环境、福利、职业发展等)让我感到被重视。	D3: 价值创造官	3.3 员工作为价值驱动力的体验	员工体验设计
Q38	我们的HR 领导者设计的员工福利和关怀项目,真正切中了我们的需求。	D3: 价值创造官	3.3 员工作为价值驱动力的体验	需求精准度
Q39	我为在这家公司工作而感到自豪,并愿意向我的朋友推荐来这里工作。	D3: 价值创造官	3.3 员工作为价值驱动力的体验	雇主品牌实力
Q40	公司倡导的使命和价值观,让我的工作感觉更有意义。	D3: 价值创造官	3.3 员工作为价值驱动力的体验	使命感联结
Q41	我认为,良好的员工体验最终帮助公司提升了产品/ 服务质量和客户满意度。	D3: 价值创造官	3.3 员工作为价值驱动力的体验	价值转化感知
维度四:领导力与影响力
Q42	我们的HR 领导者在公司高层管理团队中很有影响力,他的意见会得到充分重视。	D4: 领导力与影响力	4.1 高管团队凝聚力与 C-Suite 影响力	C-Suite 影响力
Q43	我感觉,我们的 HR 领导者在高管团队中扮演着“粘合剂”的角色,促进了高管间的信任与合作。	D4: 领导力与影响力	4.1 高管团队凝聚力与 C-Suite 影响力	团队协同促进
Q44	在公司做出重大业务决策时,我相信人的因素和组织的影响已经被我们的HR领导者充分提出并加以考虑。	D4: 领导力与影响力	4.1 高管团队凝聚力与 C-Suite 影响力	战略融入
Q45	我们的 HR 领导者能够清晰、有说服力地向全体员工传达公司的愿景和战略。	D4: 领导力与影响力	4.2 沟通与感召力	愿景沟通
Q46	他的言行能够激励我们为实现公司的目标而努力奋斗。	D4: 领导力与影响力	4.2 沟通与感召力	激励与感召能力
Q47	当面对困难和挑战时,我们的 HR 领导者总能保持积极的态度,并给我们带来信心。	D4: 领导力与影响力	4.2 沟通与感召力	积极心态与信心传递
Q48	我们的HR 领导者善于倾听来自不同层级员工的声音。	D4: 领导力与影响力	4.2 沟通与感召力	双向倾听
Q49	我完全信赖我们的 HR 领导者,相信他会做出公平、公正的决策。	D4: 领导力与影响力	4.3 道德治理与个人韧性	诚信正直与赢得信任
Q50	公司的各项人力资源政策和实践都体现了透明和公平的原则。	D4: 领导力与影响力	4.3 道德治理与个人韧性	公平公正的体系建设
Q51	在处理复杂的、有争议的人事问题时,我们的HR 领导者总能坚守原则,并做出正确的选择。	D4: 领导力与影响力	4.3 道德治理与个人韧性	道德勇气与决策力
Q52	面对巨大的工作压力和不确定性,我们的 HR领导者展现出了强大的心理韧性。	D4: 领导力与影响力	4.3 道德治理与个人韧性	心理韧性

本部分详细阐述如何将收集到的原始问卷数据转化为有意义的、可供比较的评估分数。

计分方法

评估过程遵循一个清晰、分层的计分逻辑,以确保结果的客观性和可解释性。

单题分数:每个问题的分数直接对应于回答者选择的李克特量表值(1至5分)。
分项分数 (Sub-dimension Score):某个分项(如 1.1 商业与战略敏锐度)的得分,是该分项下所有问题得分的算术平均值。
维度分数 (Dimension Score):某个维度(如 D1 战略架构师)的得分,是其下属所有分项得分的算术平均值。
总分(Overall HR Leadership Excellence Score):最终的总分,是四个维度分数(D1, D2, D3,D4)的算术平均值。

权重说明:在本模型中,我们建议对四大维度给予同等权重。其背后的逻辑是,一位顶尖的 HR 领导者必须是全面发展的。一个只懂战略但无法推动执行的“架构师”(D2 得分低),或一个善于搞活组织但缺乏商业头脑的“赋能者”(D1得分低),都不能被视为真正卓越。这种全面的视角可以防止被评估者仅在某一领域表现突出而获得过高评价,从而确保评估的整体性和公平性。

数据完整性与处理

为保证评估结果的有效性和可靠性,需遵循以下数据处理规则:

最低样本量要求:为确保结果具有代表性并保护个人隐私,每位被评估的 HR 领导者应至少回收 10份有效问卷,或者回收其直属下级总人数 50% 以上的问卷(以数量较大者为准)。低于此标准的评估结果应被视为无效。

“不适用 / 不了解 (N/A)”选项的处理:当回答者选择此项时,该回答将不被计入该题目的分数计算。例如,若某题有10 个回答,其中1个为 N/A,则该题的平均分将基于其余9个有效回答进行计算。这可以避免因信息不对称而导致的分数被人为拉低。

分数解读:绩效矩阵

单纯的数字分数(如 4.2 分)本身意义有限,必须置于一个明确的框架内进行解读。我们建议使用一个绩效矩阵,将分数转化为具有明确含义的绩效等级。同时,我们使用雷达图(Spider/Radar Chart)来可视化呈现结果。雷达图的四个轴分别代表四大维度,能够即时、直观地展示出一位领导者在不同领域的优势与短板,这远比一个单一的总分更具洞察力。

表3:计分与解读矩阵

此矩阵为评审委员会和被评估者提供了一个标准化的解读工具,确保所有候选人都在同一标尺下被衡量。
分数区间	绩效等级	等级描述
4.50 - 5.00	典范级 Exemplary	行业楷模不仅深度融入并塑造公司整体战略,其提出的人才战略本身就是公司核心竞争优势的来源。被 CEO 和董事会视为在所有重大决策中不可或缺的商业思想伙伴。其对行业和竞争格局的洞察力,持续为公司创造新的战略机遇。
4.00 - 4.49	卓越级 Excellent	顶尖表现者能够持续地将商业战略转化为有效的人才战略。在高层决策中拥有强大的话语权,并能主动利用外部洞察为业务提供支持。其设计的组织架构和人才规划,有力地支撑了公司战略目标的实现。
3.50 - 3.99	高效级 Effective	符合高标准能够很好地理解业务需求,并确保 HR 战略与业务战略保持一致。能够参与战略讨论并提供相关的人事建议。在组织设计和人力规划方面展现出良好的专业能力,是可靠的业务伙伴。
3.00 - 3.49	发展级 Developing	具备潜力,尚有提升空间对业务的理解主要停留在执行层面,在战略贡献方面较为被动。主要精力在于响应业务部门提出的人事需求,而非主动塑造。需要在商业敏锐度和战略前瞻性方面进一步发展。
低于 3.00	基础级 Foundational	需重点改进与业务战略的连接较弱,HR工作更多地被视为独立的职能模块。在影响高层决策、进行前瞻性规划和推动组织变革方面存在明显短板。需要从根本上重塑其角色定位和能力模型。

本评估体系不仅是一个评选工具,更是一个强大的发展工具。本节将就如何有效运用这一体系提出具体建议。

奖项评审委员会的指引

评审委员会采用一种多维度的综合评审方法,以确保最终结果的公正性和权威性。

量化筛选:使用“总分 (Overall HR Leadership Excellence Score)”作为初步筛选工具,快速识别出表现优异的候选人。
画像分析:对于得分靠前的候选人,应重点分析其雷达图。一个四项全能、均衡发展的领导者,通常比在某一两项极端突出但存在明显短板的领导者更符合“卓越 CHO”的定义。
质性深潜:评审委员会将会深入阅读候选人在“佐证题”中获得的具体事例。这些鲜活的例子是验证高分数的有力证据,能够揭示出分数背后的“故事”和真实影响力。
综合判断:最终的获奖决策应是基于本评估工具提供的“团队之声”,结合候选人提交的个人成就陈述、履历以及(如果可能)最终面试表现的综合判断。本工具提供了一个至关重要的、来自基层的、数据驱动的视角,但不应是唯一的决策依据。

将评估作为发展工具

本评估体系最大的价值,或许并不在于评选出唯一的获胜者,而在于提升所有参与者的领导力水平。

将一份基于本模型的、详尽的、保密的个人评估报告反馈给每一位被提名的 HR 高管,本身就是一份极其珍贵的“发展礼物”。这份报告为他们提供了一张清晰的、来自其团队视角的“领导力地图”,明确指出了他们被感知的优势和需要成长的领域。

这种做法能够将奖项的意义从一场“零和游戏”转变为推动整个行业发展的“正和生态系统”。它改变了奖项的价值主张:参与的目的不仅仅是为了赢,更是为了获得无与伦比的自我洞察。最终,该奖项将不仅仅是一个荣誉的象征,更会成为一个驱动 HR 专业人士不断反思、学习和成长的催化剂,这与本模型所倡导的“构建组织能力”的核心宗旨完全一致³。通过这种方式,奖项本身也实践了其所表彰的卓越领导力——即,致力于人的发展和价值的创造。

Organizational health is (still) the key to long-term performance - McKinsey, https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/organizational-health-is-still-the-key-to-long-term-performance
Value Creation Strategy & Shareholder Activism Defense - Boston Consulting Group, https://www.bcg.com/capabilities/corporate-finance-strategy/value-creation-strategy
Organizational Health Index | McKinsey & Company, https://www.mckinsey.com/solutions/orgsolutions/overview/organizational-health-index
BCG's ValueScience® Center: Unleashing Value Creation with Analytics, https://www.bcg.com/capabilities/corporate-finance-strategy/value-science-center
What Is Ulrich Model? | Sloneek, https://www.sloneek.com/lexicon/ulrich-model/
Accelerating the journey to HR 3.0 - IBM, https://www.ibm.com/thought-leadership/institute-business-value/en-us/report/hr-3
[管理大师]尤里奇:开创人力资源概念- 经济参考报-新华网,http://jjckb.xinhuanet.com/cjrw/2007-04/16/content_45742.htm
HR as a Strategic Partner | HRM Guide, https://hrmguide.io/essentials/roles/hr-strategic-partner/
Searching for sustained success? Focus on organizational health | McKinsey & Company, https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-organization-blog/searching-for-sustained-success-focus-on-organizational-health
The Six Ways BCG Links Sustainability and Value Creation, https://sustainabilitymag.com/articles/the-six-ways-bcg-links-sustainability-and-value-creation
The Ulrich HR Model - HR Tutorial, https://hrtutorial.com/hrm/hr-model/ulrich/
www.sloneek.com, https://www.sloneek.com/lexicon/ulrich-model/#:~:text=The%20strategic%20partner%20component%20focuses,administrative%20expert%20component%20focuses%20on
The five frames of performance and health - McKinsey, https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/a-better-way-to-lead-large-scale-change
什么是人才管理? - IBM, https://www.ibm.com/cn-zh/topics/talent-management
HR 角色转变:从反应者到预期者的进化之路-领导力,https://www.ddiworld.cn/resource/news/202533
Alignment advantage: Healthy organizations navigate a path to success - McKinsey, https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-organization-blog/alignment-advantage-healthy-organizations-navigate-a-path-to-success
2025 Value Creators: Next After a Decade of Growth | BCG, https://www.bcg.com/publications/2025/value-creators-next-after-decade-of-growth
Leadership Development Consulting and Strategy | BCG, https://www.bcg.com/capabilities/people-strategy/leadership-development
What is the HR Business Partner Model? - HR University, https://hr.university/career/hr-business-partner/hr-business-partner-model/
6 Pillars of Organizational Health - Whatfix, https://whatfix.com/blog/organizational-health/
What Is Dave Ulrich's HR Model, and How Does It Work? - HRDQ-U, https://hrdqu.com/team-building/dave-ulrichs-hr-model/
HR Business Partner Model - AIHR, https://www.aihr.com/blog/hr-business-partner-model/
The BEST HR Model to ACCELERATE the Journey to HR 3.0 Operating Model - YouTube, https://www.youtube.com/watch?v=opxE6WXB700
Evolution of the HR Business Partner - ScottMadden, Inc., https://www.scottmadden.com/insight/evolution-of-the-hr-business-partner/
David Ulrich HR Model: A Guide for Recruiters - Adaface, https://www.adaface.com/glossary/david-ulrich-hr-model/
现代雇主品牌指南,https://business.linkedin.com/content/dam/members/regional/zh_CN/site/events/2017/apr/modern-employer-branding/%E3%80%8A%E7%8E%B0%E4%BB%A3%E9%9B%87%E4%B8%BB%E5%93%81%E7%89%8C%E6%8C%87%E5%8D%97%E3%80%8B.pdf
Deloitte 2024 全球人力資本趨勢報告,https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/tw/Documents/human-capital/2024-global-human-capital-trends.pdf
中国 CHO 研究(CCS)报告 - 中国卓越 CHO 模型 - 北京大学国家发展研究院,https://nsd.pku.edu.cn/docs/20241111114028074794.pdf
政府管理领导力的基本要素, https://www.surrey.ca/sites/default/files/media/documents/EssentialsofLeadershipCHINESE.PDF
2016年自然资源风险指数- 董事会观点- WTW, https://www.wtwco.com/-/media/wtw/other/wtw-risk-index-chinese.pdf
Creating Value Through Operational Excellence - Boston Consulting Group, https://www.bcg.com/publications/2024/creating-value-by-improving-operational-performance
信息时代下企业人力资源管理实践的新变化,https://www.hanspub.org/journal/paperinformation?paperid=23236

维度	核心问题	定义	理论基础与关键概念
1. 战略协同与业务影响	这个项目为何对企业至关重要?	评估项目与组织核心战略的关联度,及其对有形业务价值(如财务、运营、市场指标)的贡献。	戴维·尤里奇:战略合作伙伴⁴; 麦肯锡 7-S:战略⁵; BCG:价值交付²; 菲利普斯 ROI:第4级和第5级影响¹⁰; SHRM BASK®:商业敏锐度⁷。
2. 以利益相关者为中心的设计与体验	这个项目对目标人群而言,是否既有价值又体验良好?	从最终用户(员工、领导者、候选人)的视角,评估项目是否满足其需求并创造了积极、投入和有意义的体验。	BCG:以员工为中心²; 戴维·尤里奇:员工代言人¹²; 麦肯锡:员工体验(EX)¹³; 柯克帕特里克:第1级反应¹⁴。
3. 创新方法与面向未来	这个项目是否具有前瞻性,是否为组织构建了新的能力?	评估项目的新颖性,其在方法、思维或技术上的领先性,以及帮助组织应对未来挑战、构建新能力的作用。	BCG:数据与数字化准备、敏捷性²; BCG 价值观:拓展可能性的艺术²⁰; HRCI/SHRM:人力资源开发²⁶; AI与人力分析应用²¹。
4. 严谨执行与变革管理	这个项目是否规划周详、管理得当,并被成功地采纳和应用?	分析项目的规划、治理、资源管理质量,以及支持项目成功落地的变革管理策略的有效性。	戴维·尤里奇:变革推动者⁴; SHRM BASK®:管理HR项目、变革管理⁷; BCG:执行确定性²⁷;领导力示范²⁷。
5. 可衡量的成果与持续改进	如何证明项目取得了成功?从中学到了什么?	审视项目评估体系的健全性、成果数据的可信度,以及是否存在用于迭代和学习的反馈闭环。	柯克帕特里克模型:第2、3、4级¹⁴; 菲利普斯 ROI 模型:影响隔离与 ROI 计算¹¹; SHRM BASK®:分析能力⁷;持续改进反馈环³²。

分数	级别	证据质量标准
5	领先实践	提供了采用公认方法论(如菲利普斯 ROI 模型)的完整 ROI 分析报告。清晰地阐述了如何分离项目影响与其他变量。收益的货币化计算保守且有充分依据。成本核算全面。分析结果得到了财务部门的验证或联合签署。
4	高于预期	提供了较为完整的 ROI 分析。尝试将收益货币化并计算成本,但分离项目影响的方法论不够严谨或过于简化。关键假设基本透明,计算过程清晰。
3	符合预期	提供了基本的 ROI 分析或详细的成本效益分析。能够列出主要成本和收益项,但未能有效将所有关键收益货币化,或未进行影响分离。
2	有待改进	仅提供了简单的成本效益清单,没有进行正式的 ROI 计算。或提出了 ROI 声明,但缺乏令人信服的数据和计算过程支持。
1	不符合要求	未提供任何与 ROI 或成本效益相关的分析证据,或所提供证据与项目无关。

维度	权重	设定理由
1. 战略协同与业务影响	35%	反映了现代 HR 作为战略价值创造者的首要使命(戴维·尤里奇、BCG)。这是衡量项目最终价值的根本标准。一个项目即使体验再好、执行再完美,如果脱离了业务战略,其价值也是有限的。
2. 以利益相关者为中心的设计与体验	15%	对于项目的采纳和参与者满意度至关重要。然而,一个没有业务影响的积极体验,其战略价值不足。因此权重适中。
3. 创新方法与面向未来	20%	奖励前瞻性思维和能力建设。这是区分“领先实践”与“优秀实践”的关键。创新是驱动组织未来发展的引擎,应予以较高鼓励。
4. 严谨执行与变革管理	15%	这是项目成功的基础,被视为“桌上赌注”(table stakes)。一个伟大的战略若执行不力则会失败,但完美地执行一个平庸的战略同样不值得嘉奖。
5. 可衡量的成果与持续改进	15%	对于证明影响和促进学习至关重要。但其本身是服务于“业务影响”的,因此,“影响”本身(维度一)承载了最高权重。

	战略影响 (高)	战略影响 (低)
创新与执行质量 (高)	领先实践 (Leading Practices) 高影响、高创新 / 执行。这是明确的奖项得主。它们在战略上至关重要,思想前瞻,且执行完美。例如,一个利用AI 预测人才流失并精准干预,从而显著降低离职率的项目。	基石支柱 (Foundational Pillars) 这些项目对业务至关重要,但采用的是成熟、可靠的方法。它们非常有效,但并非开创性。例如,一个优化核心薪酬体系的项目。
创新与执行质量 (低)	新兴创新 (Emerging Innovations) 低影响、高创新 / 执行。这些是执行良好的试点项目或实验,采用了新技术或新方法。它们展示了未来的潜力,但尚未交付重大的战略价值。可考虑设立独立的“创新潜力奖”。	运营效率 (Operational Efficiencies) 这些是必要的、运行良好的项目,确保了HR的日常运作,但本身不具备战略性或创新性。例如,一个优化入职手续流程的项目。不太可能成为奖项的有力竞争者。

CRITERIA

遴选标准

评选标准与维度:

三大维度

评估流程

评估框架

目录

Contents

1.1. 前言:从职能部门到价值倍增器